Управление проектом
Управление проектом, или, как его еще называют, «project management», давно уже стало неотъемлемой частью цивилизованного бизнеса. Однако у нас компании пока еще не осознали важность и необходимость такой формы контроля над своими расходами, предпочитая пускать воплощение проекта на самотек. В итоге, зачастую приходится пожинать специфические плоды: увеличение бюджета, сроков реализации и еще множество проблем, которые, как грибы после дождя, появляются на пути реализации любого проекта.
Слово «проект» в данном случае не имеет отношения к архитектурному или строительному проектированию. Проект – это, прежде всего, целый комплекс работ, у которых всегда есть начало, окончание, поставленные задачи и полученные результаты. Кроме того, он всегда ограничен во времени. Как правило, под проект создается команда, отвечающая за его реализацию. Эти люди могут параллельно выполнять другие обязанности, но, пока идет проект, от их согласованной, скоординированной работы будет зависеть успех предприятия.
Ремонт или переезд в новый офис – типичные задачи, которые удобно решать в формате проекта. И грамотное управление в этом случае является залогом достижения нужных результатов в срок без дополнительных расходов.
Рассмотрим конкретный пример. Некая успешная компания приняла решение о переезде в новый офис. Совсем не обязательно объявлять на это время военное положение и запасаться успокоительными средствами. Лучше рассматривать эту ситуацию как проект и поэтапно, шаг за шагом идти к его реализации.
Во-первых, надо назначить руководителя. Его функция – отвечать за все решения и нести ответственность в случае неудачи. Кроме руководителя, в зависимости от объема, сложности и специфики поставленных задач, назначают и других участников проекта.
После формирования команды определяются основные параметры, важные при создании офиса.
Как правило, это:
1. Бюджет (например: общая стоимость создания нового офиса не должна превысить Х долларов).
2. Сроки (например: компания должна начать работу в новом офисе не позднее такой-то даты).
3. Планировка расположения рабочих мест.
4. Материалы и оборудование.
5. Другие параметры, важные для конкретного офиса.
После того как будут определены ключевые параметры, нужно проверить, насколько они совместимы друг с другом. Например, желание построить офис площадью 1000 м2 за 1000 долларов, скорее всего, является утопическим. Для того чтобы проект был реальным и выполнимым, необходимо определить наиболее значимые показатели и на их основе рассчитать другие.
Рассмотрим конкретную задачу: создание офиса на 100 работающих сотрудников.
Если предположить, что на одного сотрудника должно приходиться 8 м2, то получается, что площадь нашего офиса должна составить 800 м2. На основании средних значений стоимости отделки, инженерных сетей и оснащения офиса определенного класса можно получить оценку бюджета (например, 300 у. е./м2). Таким образом, согласно средним значениям бюджет проекта составит: 800 × 300= 240 000 у. е. Это значение является предварительным, и после проектирования оно может измениться как в большую, так и в меньшую сторону.
Среднестатистический срок реализации такого проекта может занять около двух месяцев. Однако в ходе его осуществления будут появляться новые данные, и придется уточнять исходные параметры. Например, после выбора конкретного помещения, разработки технического задания, составления сметы на строительные работы, подбора мебели и оборудования можно будет говорить об уточненных значениях бюджета и сроков.
Управление проектом позволяет сохранить неизменными наиболее важные параметры. Если после разработки архитектурных решений и составления сметы становится ясно, что бюджет будет значительно превышен (а его значение для нас критично и изменению не подлежит), значит, для его сохранения необходимо упростить требования к материалам и оборудованию, изменить планировку, проектные решения и т. п. То есть все те параметры, которые в данном проекте будут определены как менее важные.
При этом все решения должны оцениваться и приниматься быстро, чтобы не нарушить график реализации проекта.
Командовать парадом буду я!
Участниками проекта в первую очередь являются члены выбранной команды во главе с руководителем. Их основные функции: постановка задач, выбор исполнителей, мониторинг исполнения и принятие своевременных корректирующих решений.
Эти люди непосредственно заняты в проекте, и его реализация – их главная задача. Но кроме основной команды существует большое количество лиц, чье участие приходится учитывать. Такими дополнительными участниками могут быть:
руководство компании, принимающее стратегические решения (например, выделение бюджета и подписание договоров с контрагентами);
арендодатель или компания, осуществляющая управление офисным центром;
проектировщики и дизайнеры;
подрядчики и поставщики материалов, оборудования и оснащения;
городские структуры, с которыми необходимо согласовывать проектную документацию.
Каждый из этих участников имеет свои интересы, которые зачастую расходятся друг с другом. Однако без успешной взаимной увязки этих интересов, поиска компромисса реализация проекта в намеченные сроки обычно невозможна.
Важнейшая функция управления проектом – мониторинг, для выполнения которого удобно иметь подробный график с контрольными точками. Если во время реализации появилось отставание, то составляется новый график (так называемый «нагоночный»), учитывающий новые обстоятельства, из которого будет понятно, каким образом предполагается уложиться в сроки. Обычно это происходит за счет оптимизации каких-то процессов или их замены на менее трудоемкие.
На каждом этапе приходится контролировать бюджет проекта. Если из-за просчетов или появления неучтенных обстоятельств существует опасность превышения бюджета, необходимо немедленно предпринимать действия, направленные на удешевление заложенных решений.
Наиболее распространенная ошибка: информация о превышении бюджета или отклонении каких-то других параметров отправляется высшему руководству для принятия какого-то решения, и там вопрос «застревает» на несколько дней, а то и недель. В результате, не только бюджет, но и сроки оказываются существенно нарушены. Особенно если руководитель проекта не обладает достаточной компетенцией и обращается к начальству для принятия «ключевых» решений регулярно. Высшее руководство обычно не в курсе всех деталей проекта (для этого есть руководитель проекта и команда) и не может принимать оперативных решений. А сотрудник, даже назначенный ответственным за переезд в новый офис, не осознает себя руководителем проекта, который лично отвечает за сроки переезда, стоимость и другие параметры нового офиса. Может быть, это происходит из-за того, что руководство не наделяет его соответствующей компетенцией. Поэтому руководитель проекта по каждому, как ему кажется, «важному» вопросу обращается к вышестоящему лицу. А отдав вопрос «наверх», он справедливо считает, что пока вопрос «там» решается, отсчет сроков не ведется.
В результате переезд офиса растягивается на пять месяцев вместо двух. Эта же проблема стоит и при согласовании вопросов, относящихся к компетенции других участников проекта. Необходимо заранее выяснить их интересы, планы, графики, которые могут повлиять на реализацию проекта, и как можно раньше представить им вопросы, требующие решения, с оговоренными сроками ответа. При грамотном управлении проектом проблем удается избежать или, по крайней мере, предвидеть их возникновение.
Есть ли у вас план?
Правильный подход к реализации проекта – не как к стихийному бедствию, а как к продуманному процессу – требует наличия жесткого плана действий. Он может выглядеть так:
1. Выбор «команды» (в простейшем случае – назначение ответственного руководителя).
2. Задание основных параметров. Составление графика реализации проекта (график впоследствии уточняется на каждом этапе).
3. Выбор помещения, соответствующего выбранным параметрам: площадь, расположение, арендная плата.
4. Подготовка технического задания, учитывающего конкретное помещение.
5. Выбор проектной организации.
6. Уточнение задания на проектирование (совместно с проектировщиком).
7. Разработка проектной документации: дизайн-проект, планировка помещений, инженерные сети, рабочая документация.
8. Оценка проектной документации на соответствие заданным параметрам (бюджет, сроки поставки заложенных в проект материалов и оборудования).
9. Выбор подрядчика (может производиться после п. 5; это особенно важно при длительных сроках поставки каких-либо материалов).
10. Выбор поставщиков оборудования и мебели (также может производиться после п.5.)
11. Выполнение строительных работ.
12. Монтаж оборудования, поставка мебели и дополнительных элементов.
13. Переезд. Пуско-наладочные работы.
14. Завершение проекта. Оценка результатов.
Подводные камни – это просто. Если знаешь, что делать
Как правило, все «подводные камни», с которыми компании сталкиваются при создании офиса, связаны с недостаточной проработкой проекта, неэффективностью планирования и, увы, недостаточной компетентностью команды.
Часто при планировании работы с контрагентами и смежными организациями вне зоны внимания остаются сроки согласования со всеми заинтересованными сторонами: заказчиком, арендодателем, проектировщиками, городскими инстанциями и т. п. Каждому из них требуется определенное время на рассмотрение представленных материалов и принятие решений. А если что-то в представленном проекте не будет устраивать хотя бы одну из сторон, значит, потребуется дополнительное время на переделку и повторное согласование.
Оценивая сроки строительных работ, надо учесть, что часть материалов и оборудования, заложенных в проекте, может иметь длительные сроки поставки (1,5–2 месяца). Как вариант, в случае если необходимо строго соблюсти сроки создания офиса, можно поставить условие проектировщику, чтобы все предусмотренные им материалы были на складе в наличии.
Составляя график работ, обязательно надо выяснить у смежных организаций, выполняющих монтаж оборудования, когда и какие работы они собираются проводить. Часто бывает, например, что о спринклерной системе пожаротушения вспоминают, когда уже смонтированы подвесные потолки. В этом случае приходится их разбирать и потом устанавливать заново. Подобных ситуаций множество, и, чтобы их избежать, можно обратиться к компании, осуществляющей профессиональное управление строительством. Бытует мнение, что услуги project management – это лишние расходы. На самом деле это не так. Финансовые и временные потери из-за неграмотного управления проектом, которые обычно несет арендатор, значительно больше, чем удорожание, связанное с договором о сотрудничестве с управляющей компанией. Тем более что ответственность за весь результат в этом случае можно возложить на одну компанию. Конечно, при создании офиса площадью 50 м2 эта услуга не является актуальной, а уже при площади офиса от 1000 м2 и более она вполне оправданна. В нашей стране еще не вполне сформировался рынок подобных услуг, и project management при создании офиса распространен мало, однако такие компании существуют. Первыми потребность в управления проектом при создании офиса осознали иностранные фирмы, а за ними, как это часто у нас бывает, подтягиваются российские крупные компании, которые понимают необходимость цивилизованного ведения бизнеса во всех областях деловой жизни.
Related Images:
Tags: архитектура, место, оптимальное, офис, проектом, рабочее, Управление, эскиз, эскизный архитектурный проект, эскизный проект